병원이 일정 규모 이상 성장하면 원장의 고민은 달라진다. 개원 초기에는 환자 유입과 매출 확대가 가장 큰 과제다. 하지만 시간이 지나 매출이 커지면 세금, 광고비, 고정비, 인력 관리, 자금 운용 등 비진료 영역의 부담이 함께 커진다.

 

이때 등장하는 개념이 MSO다. MSO는 병원의 경영지원 업무를 분리해 운영하는 구조를 말한다. 하지만 국내 시장에서는 MSO가 ‘절세 수단’으로만 소비되는 경우가 적지 않다. 형식적인 법인 설립이나 비용 처리만 앞세우면 오히려 세무 리스크로 이어질 수 있다는 지적도 나온다.

 

강경원 수마케팅 대표는 MSO의 본질을 ‘절세가 아닌 경영의 분리’라고 강조한다. 강 대표는 서울대 수학과를 졸업하고 보스턴대 경영학 석사(MBA, 마케팅 전공)를 마쳤다. 현재 수마케팅 대표로 병원 성장 전략, 마케팅 운영, 자금 구조 설계 등을 함께 다루고 있다. 강 대표로부터 병원이 MSO를 검토하는 이유와 안전한 운영 기준에 대해 들었다.

-개원가에서 MSO를 찾게 되는 가장 큰 이유는 무엇인가.

 

“결국 병원이 성장했기 때문이다. 초기 개원 단계에서는 환자를 어떻게 늘릴지가 가장 큰 고민이다. 하지만 병원이 성장하고 매출 규모가 커지면 매출보다 먼저 눈에 들어오는 것이 세금이다.

 

매출은 늘었지만 세금 부담도 커지고, 광고비와 고정비도 함께 증가한다. 단순히 환자를 더 늘리는 것만으로는 해결되지 않는다. 병원에 남는 자금을 어떻게 관리할지, 향후 확장이나 재투자를 어떻게 준비할지도 함께 고민해야 한다.

 

의료진은 진료 전문가다. 그런데 병원이 커질수록 원장이 판단해야 하는 비진료 영역은 많아진다. 결국 이 시점에서 MSO에 관심을 가지게 된다.”

 

-현실적으로 MSO는 대부분 ‘절세’ 중심으로 이야기된다.

 

“그렇다. 그리고 바로 그 지점 때문에 문제가 생긴다.

 

많은 병원장들이 MSO를 처음 접할 때 ‘세금을 얼마나 줄일 수 있느냐’부터 듣는다. 병원이 성장하면 세금 부담이 커지기 때문에 관심이 갈 수밖에 없다.

 

하지만 절세만을 중심으로 접근하면 구조가 위험해질 수 있다. 실제 시장에는 형식적인 법인만 만들어 놓고 실질적인 경영 활동은 부족한 경우도 있다. 비용 구조만 만들고 실제 업무나 산출물이 명확하지 않으면 세무적으로 설명하기 어려워진다.

 

특히 문제가 되는 것은 MSO로 이동시킨 자금을 다시 개인에게 가져오려는 방식이다. 이 경우 개인소득세 부담이 다시 발생할 수 있고, 구조는 복잡해졌지만 실질적으로 남는 것이 많지 않은 상황이 생길 수 있다. 심한 경우 세무 리스크로도 이어질 수 있다.

 

MSO는 단순 절세 도구로 접근해서는 안 된다. 실제로 어떤 업무를 수행하는지, 그 업무에 대한 비용이 왜 발생했는지, 자금이 어떤 방향으로 관리되는지를 먼저 봐야 한다.”

 

-MSO의 본질은 무엇인가.

 

“MSO의 본질은 경영의 분리다. 병원이 성장하면 원장이 직접 판단하고 관리해야 할 경영 요소가 자연스럽게 늘어난다. 이때 중요한 것은 병원의 주도권은 원장에게 두되, 마케팅과 자금관리처럼 전문성이 필요한 영역은 별도로 분리해 운영하는 것이다.

 

비진료 영역을 전문 조직이 수행하고, 원장은 진료에 집중할 수 있도록 구조를 만드는 것이 MSO의 본래 목적이다. 절세는 결과적으로 따라올 수 있는 부분이지, 본질은 아니다.하지만 현재 시장에서는 이 순서가 뒤집힌 경우가 많다. 실제 운영 능력 없이 절세만 강조하면 구조 자체가 불안정해진다.”

 

-병원장이 생각해야 할 ‘안전한 절세’는 어떤 방향이어야 하나.

 

“핵심은 실질이다. MSO 구조가 세무적으로 설명되려면 실제 업무, 실제 거래, 실제 비용이 존재해야 한다. 특히 마케팅은 대표적인 무형 서비스다. 인테리어나 장비처럼 원가가 명확하게 보이는 영역이 아니라, 전략과 운영 방식, 실행 범위에 따라 가치가 달라진다. 그렇기 때문에 MSO 구조 안에서 마케팅은 중요한 역할을 한다.

 

다만 안전한 구조가 되려면 단순히 ‘마케팅을 했다’는 주장만으로는 부족하다. 광고 운영 자료, 콘텐츠 제작물, 성과 리포트 등 실제 업무의 흔적이 남아야 한다. 그래야 마케팅 비용이 실제 제공된 서비스에 대한 정당한 대가로 설명될 수 있다.

 

자금관리도 마찬가지다. MSO 수익을 단순히 개인에게 이전하는 방식이 아니라, 법인 안에 축적하고 병원의 성장과 확장에 다시 활용하는 구조를 만들어야 한다. 수마케팅은 고객에게 ‘개인을 키우는 것이 아니라 법인을 키워야 한다’고 설명한다. 법인에 자금이 쌓이고, 그 자금이 재투자와 사업 확장으로 이어질 때 장기적으로 안정적인 자산 구조가 만들어진다는 취지다.

 

전한 절세란 세금을 억지로 줄이는 것이 아니다. 실제 업무와 자금 흐름이 명확한 법인 구조를 만들고, 이를 지속적으로 성장시켜 세무적으로 설명 가능한 상태를 만드는 것이다.”

-MSO 회사를 선택할 때 가장 중요하게 봐야 할 기준은 무엇인가.

 

“결국 ‘누구와 대화하게 되는가’를 봐야 한다.

 

MSO는 단순 자문업이 아니다. 병원과 함께 움직이며 실제 성장을 만들어야 하는 조직이다. 그런데 현실에서는 계약 이후 원장과 실무자만 소통하는 경우가 많다. 중요한 방향성과 전략이 제대로 공유되지 못하는 경우도 있다.

 

병원장들은 짧게는 10년, 길게는 20년 가까운 시간을 공부와 수련에 투자해 전문성을 쌓아온 사람들이다. 이들은 병원을 운영하는 사업자가 아니라, 한 분야에서 실력과 책임을 증명해온 전문가다.

 

이들이 병원의 중요한 의사결정을 맡길 때 형식적인 보고나 단순 영업 방식만으로 신뢰가 만들어지기는 어렵다. 병원의 방향, 성장 전략, 자금 흐름, 운영 구조를 함께 논의하려면 원장의 고민을 같은 깊이에서 이해할 수 있는 상대가 필요하다.

 

수마케팅이 임원진 직접 소통을 중요하게 보는 이유도 여기에 있다. 중요한 전략 방향을 실무자에게만 맡기지 않고, 임원진이 직접 원장과 소통하며 병원의 상황을 함께 분석한다.

 

단순히 광고 상품이나 보험 가입을 제안하는 것이 아니라, 병원이 어떤 단계에 있고 앞으로 어떤 구조를 만들어가야 하는지를 함께 설계한다. MSO는 병원과 같은 방향을 바라봐야 하는 구조다. 병원이 성장해야 MSO도 성장할 수 있고, 병원이 흔들리면 MSO 역시 흔들릴 수밖에 없다. 수마케팅은 병원의 성장과 운영 안정성, 자금 흐름까지 함께 고민하는 파트너를 지향한다.”

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